一、在对手薄弱环节下功夫
想要打败所有的竞争对手不是件容易的事，在瞅准对手薄弱环节的基础上要让我方做的更出色。攻其弊，取其利;利用观察对手的不足来完善自己的经营策略，做对方没有想到的，做对手做不到的，这样有能够让自己突显出与对手的差异，形成鲜明的对比及竞争实力。在能瞅准对手薄弱环节下手之前还需全面的考察市场，只要能在价格和商品种类、款式中做到比对手好，这样我们的企业才算取得部分胜利。还要做到更好。做到更好不是说要把价格放的比别人低，也不是说自己的商品要跟别人的完全一致，而是在选定商品中有较好的眼光(拥有一个敏锐的洞察力是很重要的)，自己可以有对方好的商品，自己更要有特色的商品。在有了自己的商品基础上就可以自己规定价格，尽可能留给自己最大的利润空间，毕竟一家好的企业在竞争中不是靠和对手打价格战所能做到的，而是要企业自身来左右其商品价格。当然定价也是一门学问。遂适当的借助媒体宣传一下为自己造势，提高一下的知名度也是可以。
二、在硬件设施上战胜对手
如何在硬件设施上战胜对手呢?这是改变营销策略面对消费人群的全新模式。这样说来并非要让自己的房子比对手的大，装修比对手华丽，物件比对手的贵;而是要有自己的风格从而展现出来。以个人粗浅来看风格分为两种：1.营销时直接面向消费人群时硬件设施留给人的印象，硬件。2.自身要有一定的企业文化内涵;软件。软件暂且不谈，它需要有实业体后才能发挥作用。以下就先谈硬件风格能带来的具体效应。风格的注重要点：1.门面的装修，不求最贵，但求新颖。2.内饰装修，不求华丽，但求独特。3.室内陈设不求烦琐，但求简约大方。4.给自己起一个新鲜、易记、时尚的名字，最好有一定的内涵。
做到以上4点中的1.能大大的吸引消费者的眼球，就算路人在此经过也会多留意一些。随着这种视觉冲击要留给人以新颖、独特且时尚感受的目的。4点2.加深对前1点留给顾客的印象，且添加了与众不同的风采。4点3.要带给来此光顾的顾客一种轻松享受的购物氛围，就算在顾客离开后也会在他们的心中留下美好的印象。4点4.一个好听的店名更容易让人记住它，它能在大众当中起着很好的传播性，一个富有涵义的店名也能为企业在今后的发展中起着一定的作用。
三、建立强有力的团队
在现如今商业竞争激烈的环境里，要想打败一个强大的对手已经不是一个人所能做到的，而是需要有一支精明强干的团队来辅助事业的发展，以下有三点可供参考。
第一点：首先要有一支优秀的智囊团队是必不可少的，他们在任何商业策划或项目的发展中能否取得突破需要他们的智慧来出谋划策，因此他们在企业里扮演着重要的角色。
第二点：要有一套适合自己企业生存的管理体系。在原有项目进入正轨以后，要想让自己的事业如日中天的发展一定要寻找新的项目来发展，对于一位聪明的商人来说，发觉商机并不是一件难事。其次在瞅准项目想要发展时一会遇到一些难题，可能将要面临资金和承担项目风险两个难题。
同样的一个理念，对一家企业来说是破坏性的，但是对另一家企业来说却有可能是延续性的。在延续性创新的战场上，先入者有压倒性优势；而在破坏性创新中，则有着后来者居上的传统。因此，我们推荐一个严格的规则：如果你的产品或业务理念对于某些先入者来说是破坏性策略，但是对于其他人来说可能只是一个延续性的改良时，那么你应该退回到计划阶段。你需要找出一个能在目标市场对所有先入对手给予破坏性打击的机会，否则，连试都不要去试。如果你的尝试对于一个重要的先入者来说不过是延续性创新而已，那么你就是在打一场必输之仗。
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誰知道关于竞争对手名人名言
商场上没有永远的朋友，也没有永远的敌人”。这蕴含哲理的名言揭示了竞争与合作的辨证关系，竞争不排斥合作 美国商界有句名言："如果你不能战胜对手，就加入到他们中间去。"现代竞争，不再是"你死我活"，而是更高层次的竞争与合作，现代企业追求的不再是"单赢"，而是"双赢"和"多赢"。 台湾广告界有句名言：与其被国际化，不如去国际化。 我国一向倡导合作，“四海之内皆兄弟”，是相传已久的古训；“互相关心，互相爱护，互相帮助”，更成为时代的风尚。但也要看到，有些地方过多地强调个人奋斗，而忽略了应该怎样与他人合作以取得成功，更忽略了如何在竞争中不伤害别人。目前一些人中流行“丛林哲学”的价值观，即所谓弱肉强食，优胜劣汰。为了达到个人目的，可以不择手段，这无疑是极不可取的。要知道，竞争以不伤害别人为前提，竞争以共同提高为原则。竞争不排斥合作，良好的合作促进竞争。 在我国经济生活中，有一种“龟兔双赢理论”。龟兔赛了多次，互有输赢。后来，龟兔合作，兔子把乌龟驮在背上跑到河边，然后乌龟又把兔子驮在背上游过河去。这就是“双赢”，竞争对手也可以是合作伙伴。俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”想成就一番大事，必须靠大家的共同努力。纵观古今中外，凡是在事业上成功的人士不都是善于合作的典范吗？ 评论
作文我的竞争对手
上午放学时，班主任金老师对我们说：“为了美化我们的县城，今天下午出去劳动，一点半之前同学们要到校，去人民路擦路上的栏杆。记着，要戴着红领巾，穿上校服，拿着抹布。”
下午一点刚出头，有的同学就来到学校。刚到一点半，同学们就排好队，个个脸上洋溢着兴奋的笑容。按照老师的要求，我们排成一条二三十米的长龙，雄赳赳气昂昂地来到人民路口。老师指挥我们站好，叫每人擦10个栏杆段。还没等老师说完，分好位置的同学就先动起手来。认真的小明还端来一盆水，拿抹布蘸上水，一点一点地擦起落满灰的栏杆，连不容易看到的接头处也擦得一尘不染。调皮的小强累得满http:///zuowen/头大汗，他用发黑的手随手抹了一把汗，顿时变成了大花脸，同学们都笑得前俯后仰。这时，我们的班长鼓励我们说：“同学们，咱们比赛一下，看谁能把栏杆擦得能照出人影来！”同学们听了，都暗暗比赛起来。
我擦了一会儿，觉得胳膊直发酸，但看到别的同学还在热火朝天的干着，心想：比起红军二万五千里长征，这点困难算什么！何况没有一个同学说苦道累。接着，我又像其他同学那样，认真地擦了起来。没多久，就把10个段的栏杆擦得又光又亮，简直能照出人影来。虽然我们很累，但心里都十分高兴，因为我们以一人脏换来了万人净，我们为美化自己的家园贡献了一份力量！
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卡夫在中国的主要业务是？主要竞争对手是？还有它的营销策略？
卡夫简介
卡夫食品公司(Kraft Foods Inc.)成立于1852年，是美国最大的食品和饮料企业，世界第二大食品公司，北美最大的食品生产商，现直属于菲利普·莫里斯公司（全世界最大消费品集团）。卡夫已拥有100多年的历史，卡夫在超过70个国家开展业务，其产品全球150个国家有售。卡夫北美及卡夫国际两个单位分别管理北美地区市场，以及欧洲及发展中国家市场。截至2009 年3月底，巴菲特旗下的巴郡持有1.067亿股卡夫股票，是持股量最多的机构投资者。
卡夫目前在纽约证券交易所上市。道琼斯宣布于2008年9月22日起，将AIG剔出道琼斯工业平均指数成份股，由卡夫食品取代，使卡夫成为道琼斯工业平均指数中唯一的食品制造公司。
卡夫在中国
在中国，卡夫食品于1984年成立卡夫天美食品（天津）有限公司，主要生产速溶Tang果珍和Sugus果味瑞士糖。1985年，卡夫食品在广州成立又一合资企业——卡夫广通食品有限公司，专门生产麦氏咖啡。鉴于当时的国内消费环境，加上卡夫开始借助电视广告宣传带来的品牌效应，Tang果珍和麦氏咖啡迅速成为速溶饮料和咖啡的代名词，缔造一种新的生活方式。不过，随着中国消费者注重健康新诉求的出现，饮料市场上呈现出多样化的消费趋势，形成了瓶装水、果汁、碳酸饮料和茶饮料领域并驾齐驱的市场格局。
在北京、上海等一线市场，在瓶装水、果汁、碳酸饮料和茶饮料等产品的蚕食下，固体饮料的市场空间逐渐被压缩到了二、三线市场，面临被边缘化的风险。为了应对这种风险，除最具特色的甜橙口味之外，卡夫还推出了包括柠檬、菠萝、苹果、桃子、葡萄、芒果、果茶和奶拌等在内的果珍新口味。针对消费者的营养和健康意识不断增强的新趋势，卡夫还在果珍中加入了铁、维生素B、钙等元素以增强产品的吸引力。
另一方面，卡夫推出11克装的“随享一瓶装”（让消费者很容易把一瓶500毫升矿泉水变成果味饮料），大大方便了消费者。同时，卡夫还扩展了产品消费的场合。2006年2月，卡夫宣布与统一企业建立战略联盟，以Tang果珍为基础在中国市场推出即饮型饮料。这样，Tang果珍的目标市场逐渐由原先的儿童市场推向年轻群体。
“滴滴香浓，意犹未尽”所代表的西方生活方式，让麦氏速溶咖啡迅速成为市场的领导品牌之一。1997年，麦氏更名为麦斯威尔，由于消费识别系统没有及时转型，加之雀巢速溶咖啡的强大市场攻势和星巴克“店铺咖啡”消费方式的逐渐兴起，使得麦斯威尔遇到了猛烈的市场冲击。目前，为了扭转困局，麦斯威尔旗下新品麦氏典藏以冷冻干燥的原味咖啡为卖点，将“星巴克人群”作为目标客户，希望“以更便宜的价格让消费者享受到咖啡馆里的咖啡”。此外，公司还推出了麦斯威尔速溶咖啡、麦斯威尔三合一咖啡、麦斯威尔咖啡奶末（植脂末）、麦斯威尔咖啡奶末礼盒等系列产品，来进攻速饮和礼品市场。
Tang果珍与麦斯威尔咖啡是卡夫食品进入中国市场的两大旗舰产品，它们也在根据中国市场消费环境的不断变化而调整其竞争策略，以及时应对市场的变化。在整合纳贝斯克业务之前，固体速溶饮料Tang果珍和麦斯威尔咖啡是卡夫在中国市场最主要的产品形式。
主要竞争对手
它的主要竞争对手—台湾的康师傅，以8.3％的市场份额排名第二，而当地龙头食品企业达利集团拥有5.7％的市场份额。瑞士的雀巢公司以 2.6％的市场份额跻身销售排名榜第5位。
营销策略
【摘要】卡夫集团作为全球领先的食品企业,近几年在中国具有良好的经营业绩和引人瞩目的市场地位,它的许多产品已经被消费者所熟知。但早在2005年以前，卡夫在中国的销售额并不如人意。于是卡夫积极调整营销战略，以更好地适应竞争环境的要求，最终市场造就了卡夫（中国）的成功。本文主要通过研究卡夫对市场的深入调查；产品研发的多样性；企业文化管理上的灵活性；消费者对健康食品的需求增加揭示了卡夫成功的原因。
【关键词】卡夫中国；营销战略；反式脂肪
09年秋天法国的达能集团经过与饮料生产商娃哈哈的两年法律战之后终于失去了它在中国立足地位。11月份美国苹果公司新推出的iPhone首次在中国市场亮相，其结果令人颇感失望，用户反映平淡。但卡夫是个例外，作为世界第二大食品公司卡夫大刀阔斧地调整食品配方成功地迎合中国13亿人挑剔的口味。让卡夫引以骄傲的是该公司旗下的两大类产品——饼干和菓珍固体速溶饮料—-现在中国占有最大市场份额。
AC尼尔森的调查结果显示，到2009年9月为止，本年度中国市场的饼干销售额为16亿美元，卡夫食品占有其中22.4％的市场份额。它的主要竞争对手—台湾的康师傅，以8.3％的市场份额排名第二，而当地龙头食品企业达利集团拥有5.7％的市场份额。瑞士的雀巢公司以 2.6％的市场份额跻身销售排名榜第5位。
2005年以前卡夫中国的发展历程
早在1984 年，卡夫就进入了中国市场，并将中国公司总部设在了北京。经过多年耕耘，其麾下诸多品牌如太平、奥利奥、趣多多、乐之、鬼脸嘟嘟、麦斯威尔、卡夫奇妙酱等凭借独特的创意、高标准的品质深受中国消费者的喜爱。
1982——通用食品（后并入卡夫）和统一在台湾成立合资公司。
1984——卡夫在中国大陆成立了两个合资公司生产固体速溶饮料和咖啡；纳贝斯克与北京义利食品公司成立合资企业。
1988——纳贝斯克针对北京和天津市场推出乐之和富丽饼干。
1989——联合饼干在南方成立合资公司。
1994——卡夫收购合作伙伴的股权成立独资公司。
1995——纳贝斯克通过收购台湾的可口饼干公司，在台湾成立分公司；卡夫进军北京的乳制品市场；纳贝斯克在北京推出鬼脸嘟嘟夹心饼干。
1996——纳贝斯克在北京和苏州完成饼干工厂的建设，推出奥利奥和趣多多饼干。
2000——纳贝斯克收购了联合饼干在大中华地区的饼干业务；同年卡夫收购了纳贝斯克。
2001——卡夫出售北京卡夫乳制品业务。
2005——卡夫在北京开始建设一座全新的饼干工厂。
2006——卡夫将其在华所有实体整合到卡夫食品（中国）有限公司。
通过卡夫这些年的发展历程可以看出，卡夫一直都是通过不断地收购当地企业来扩大其在中国的业务，而这就是卡夫在美国的经营模式。即使一开始来到中国，卡夫也并没有考虑过多关于跨文化的产品研发的需求或者本土营销的决策改变。完全照搬美国模式的做法也间接导致了卡夫在刚进入中国9年的惨淡经营，甚至差点失去中国市场。直到2005年卡夫意识到问题逐步开始改革，增加中国市场资金及人力资源的投入，扩大供货量，加大产品的研发力度，主要销售奥利奥系列和橙汁饮料Tang（菓珍）等几十种产品中其最畅销的品牌。
奥利奥改头换面，卡夫赢在中国
奥利奥曲奇饼干在中国的销售额仅占其全球年销售额372亿美元的一小部分。但是它在中国的发展过程却是公司首席执行官艾琳·罗森费尔德在这家食品巨头中尽力推广的企业改革模式的一个典范。
奥利奥曲奇早在1912年就在美国问市，但是直到1996年它才被卡夫带到中国消费者的视野中。当时的卡夫食品只是简单地把美国品牌‘出口’到中国，并期望他们自动地做好。可是事与愿违，因为对当地消费者的偏好认识不足，奥利奥曲奇在2003年至2005年间连连失利，改革措施步履维艰，企业的发展曾一度陷入困境。
直到2005年一场“改造运动”开始了。曾在卡夫食品全球各地的饼干业务打拼数年的肖恩，沃伦于2005年来到亚洲。沃伦发现，中国不是饼干的巨大消费者，卡夫并没有充分挖掘中国对于饼干和牛奶日益增长的渴求。于是他派出一个团队进行了一项漫长的市场调查，结果有不少有趣的发现。首先，卡夫了解到传统奥利奥对中国人来说口味过甜；其次，14片装的奥利奥定价为5元，价格太高了。
2007年卡夫展开了“关注市场、调整策略、赢得成功”战略，卡夫在中国的业务状况得以彻底扭转。新的战略摒弃卡夫原有的经营理念“公司不能再简单地把美国品牌‘出口’到世界各地，并期望他们自动地做好，”罗森费尔德说，“如果不把当地文化等因素考虑进去，就会在经营中遇到问题。”
为此，卡夫食品研发出20种糖含量减少的样品，并请中国消费者测试品尝，之后才确定了恰好符合中国消费者口味的配方。此外，卡夫食品还推出了小包装、售价仅为2元的奥利奥产品。
卡夫食品还针对中国普通消费者开展一场市场推广活动，向他们介绍美国人用奥利奥蘸牛奶吃的习惯。公司在30所中国大学开展了奥利奥实习项目，共吸引了6000名大学生申请参与。这些学生们骑着经过精心装扮的自行车——车轮装上了奥利奥样式的外罩穿梭在北京城，并向30多万消费者派发了饼干。他们还举办了以奥利奥为主题的篮球比赛，以加强把饼干在牛奶中泡一泡的吃法。电视中的广告画面则是：孩子们把奥利奥分开，舔舔中间的奶油夹心，然后把两个巧克力饼干在一杯牛奶中蘸一蘸再送入嘴里。
不过，卡夫食品也意识到，要想在中国饼干市场获得更大的份额，除了改变配方外，它需要做更多的事情。中国威化饼干市场的增长速度比传统饼干市场要快。于是，卡夫开始改造奥利奥。2006年，卡夫在中国市场推出了一种和原来的奥利奥完全不同的新产品。它品由四片薄脆的威化饼干组成，中间配以香草和巧克力奶油夹心，最外层包裹着巧克力。为了确保这种巧克力产品能够经受得住在中国广袤的土地上长途运输的考验。卡夫食品还开发出一种专利处理技术，使它在经历了北方的严寒或者南方的炎热潮湿后还能入口即化。
罗森费尔德说：“我们在当地的业务团队发现，中国儿童不喜欢喝水，但出于对孩子的关心，母亲总是希望孩子能够喝到足够的水。显然这存在着巨大的商机。”于是，一种以tangerine（柑橘）命名的非碳酸固体速溶饮料诞生了。此外，卡夫还在不同的城市按照消费者的偏好销售不同种类的菓珍。
卡夫食品推广奥利奥的努力最终有所回报。2006年，奥利奥威化饼干成为中国最畅销的饼干，超过了中国本土公司达利旗下的好吃点系列饼干。新奥利奥产品在中国的销量超过了传统的奥利奥夹心饼干，同时卡夫食品开始在亚洲其他地区、澳大利亚以及加拿大销售奥利奥威化饼干。过去两年中，卡夫食品使得奥利奥品牌产品在中国地区的收入上升了一倍。受此影响，奥利奥品牌产品去年的收入首次超过了l0亿美元。
卡夫的本土化决策
9月份，法国饮料巨头达能集团同意出售其合资公司51％的股份给其原来的合伙人——中国饮料巨头杭州娃哈哈集团，终于结束双方之间商标诉讼案和商业纠纷。
全面分析达能集团经历的挫折后，卡夫意识到，在中国建立一支本土的管理团队与中方的分销商保持稳固的联系，是在中国做大零售业务的重要策略。为了提高公司的发展速度。罗森费尔德将更多的权力下放到全球各个子公司的手中。她表示，有关公司产品的决策不应该总是由总部的人员来做。本土化决策是卡夫的经营战略的一部分，即允许其中国员工推销在当地生产的产品满足中国各阶层消费群体的多样化需求。
“例如，我们的乐之饼干品牌在北京很受欢迎，但在广州情况却截然相反，”罗森费尔德说， “消费者对产品味道，口感和包装规格的喜好有着细微差别，有时这种差别是十分微妙的。我们会积极地解决这些问题。比如，在上海大部分消费者偏爱体积大的包装，与之相反北京的顾客则偏好小包装设计。”
在中国推销奥利奥饼干时的自行车推广活动就是本土化战略的最好证明。罗森费尔德把这个自行车推广活动称为只有当地管理者才会想出的妙招，她说当地管理者必须应对很多当地的具体情况，更多的这种机会也为我们提供了竞争优势。
卡夫食品公司最近在上海附近的苏州工业园区开设一个新的生产基地，它将成为卡夫在亚洲最大的饼干研发中心，为卡夫打造生产适合当地口味食品的新的生产平台。当然更为重要的是，新工厂为卡夫未来扩大生产能力提供了足够大的发展空间。
摆脱反式脂肪这个杀手
食品制造商在千方百计清除一种会堵塞血管的脂肪。有许多嗜好奥里奥牌奶油巧克力饼干的人，无疑认为改造他们喜爱的这种曲奇小甜饼的配方是非常要不得的。他们却不知道卡夫食品公司资深技术主管彼得· 威尔森正在忙些什么。威尔森及其食品科研小组花了3万个小时，试图把人们熟悉并喜爱的奥里奥饼干变成一种吃起来跟以前差不多、但不太可能带来血管堵塞后果的饼干。困难的是要去除饼干中的反式脂肪，而反式脂肪对于曲奇既含奶油又崩脆质地的重要性，就像圆形对于它的外形一样。
威尔森的努力得到了包装食品同行的配合，食品和药物管理局的一项规定于2006年1月份生效，要求每份超过半克的包装食品在营养成分里要注明反式脂肪的含量。厂商急于在规定生效之前完成配方改造，ABC面包公司、女童军饼干制造商、金宝汤等公司纷纷争先恐后试拿出去掉反式脂肪的配方。
同时，公共利益集团领导的一场反反式脂肪运动，正在价值4760亿美元的餐饮业如火如荼地展开，使麦当劳SgTaco Bell等快餐巨子头痛不已。2005年夏天，纽约成为要求餐饮业从食品中去除不良油脂的第一座城市。
这说起来容易，做起来却很难。反式脂肪是氢化油脂中的一种副产品，其脂肪成分由于加入了氢原子而发生化学变化。餐馆很喜欢这些油脂，因为它们能反复加热而不会软化，食品生产商也很喜欢，因为它们不容易变质。风味食品的许多风味也是它提供的，如油炸土豆片的香味，羊角面包的脆薄层，松饼不会散逸的湿润等等。
虽然从1990年代以来，科研人员就发现反式脂肪对心脏危害极大。它们会增加血管里坏胆固醇(低密度脂蛋白)的含量，抑制好胆固醇(高密度脂蛋白)的含量。据美国健康和福利部估计，全美反式脂肪摄入量的80％ 来自加工食品和油脂。食品和药物管理局建议人们尽可能少吃含脂肪食物。一项研究表明，如果不吃氢化油脂，每年将减少l0万例过早的冠心病死亡。
百事可乐的Frito-Lay快餐食品占其在北美业务的62％ ，2002年9月成为脱反式脂肪的第一家食品加工厂商，首先从立体脆、圆形米脆饼和奇多等产品生产线开始。公司说，这项涉及187条生产线的改造、需要250次更改配方食品的分析试验工程，在2003年花掉了2200万美元。去除反式脂肪而不影响口味，要比白手起家开发新产品更复杂，花费更大。这也是卡夫公司必须加快改造配方的部分原因。
遇到技术难题的公司并非卡夫一家。成功生产出无氢化脂人造黄油涂层的食品业巨头ConAgra，发现棒型人造黄油很难成功。公司产品部主任帕特里卡·范度因说，无氢化脂脆馅饼就像“馄饨皮” 一样嚼起来不爽。18个月后，ConAgra公司在一些产品中成功剥除了不良脂肪。最显著的是Kid Cuisine系列产品。客户反应如何?没有反应。 “最好的反应，” 范度因说。 “就是没有反应。”
如今ADM公司已经开发出不仅功用类似氢化脂，而且相对保健的油脂。同时，生物技术巨头Monsanto公司也在试验各种种子以开发稳定的大豆油。
卡夫坚决把好质量关
多年来，卡夫始终坚持“涉及食品质量绝不让步”的原则，从而成就了销售额300 多亿美元的全球500 强企业。质量关把严了，才能打开成功之门。
进入位于北京亦庄经济开发区的卡夫饼干工厂内，随处可见“质量精益求精”的口号。“卡夫在全球投资建设的工厂，都要坚持统一的质量体系，产品要达到或超过当地标准。”卡夫食品国际副总裁、卡夫食品(中国)有限公司总裁柯马克先生说：“以亦庄饼干厂为例，它的生产线设计科学合理，并有严格的污染源防治措施和周密的生产流程管理，确保了产品的高质量。”
除了生产环节，在其他领域，卡夫是如何确保食品质量的？柯马克先生认为，食品质量首先从源头抓起，特别要做好对供应商的管理。对于现有的180 家中国及国际供应商，卡夫会定期对其进行培训、评估和审核，以保证其供货符合中国及卡夫的食品质量保证标准。
为了确保食品质量，卡夫的新工厂对物理、化学、生物三大污染源进行了严密控制。针对物理污染源，车间全部采用有机玻璃窗及不锈钢设备，以避免金属、玻璃和硬塑料等材质进入生产线，所有墙角都采用弧度设计，以防止留下灰尘；厂房清洁用的都是可食用级清洁剂，设备中跟产品接触部位的润滑点，只使用食品级润滑油，这样做尽管成本很高，但有效地避免了化学污染物质进入食品；在生物污染控制方面，卡夫对原料面粉限定了耐热芽孢量，烤炉的温度曲线也有专门仪器验证，以确保食品质量。
卡夫严格的质量控制还体现在许多细节上。在消费者中，有很少一部分人对于花生会产生过敏，为了保障这些人的健康，卡夫专门对含花生类产品安排了专门的生产线，禁止其他产品使用，以杜绝花生原料的微量成分进入其他产品之中。在卡夫产品的外包装上，除了要标明产品成分、含量，还要注明产品线曾经用过的原料，以提醒消费者注意可能产生过敏的成分。
结论：
根据东方的口味对西方品牌进行调整并不是一个全新的概念。但是对一些品牌来说这并非易事。金宝汤在20世纪90年代初试图进军中国市场的时候，它的首个尝试是销售在美国食品杂货店很常见的即食汤，但是这种努力以失败告终。百胜餐饮集团通过肯德基(KFC)餐厅在中国取得了成功，肯德基的菜单上有很多中国消费者熟悉的食物，如粥以及老北京鸡肉卷等。雀巢在中国市场销售的威化饼干中有芝麻和红豆口味。
为了继续重视中国市场，卡夫在其开发市场的战略中，把中国优先列为最重要的国家。在中国市场增加资金及人力资源的投入，扩大供货量，加大产品的研发力度，主要销售奥利奥系列和橙汁饮料Tang（菓珍）等几十种产品中其最畅销的品牌。
但是卡夫做到了，虽然在2005年以前卡夫对待中国市场是完全套用其在美国的经营手段，结果导致销售惨淡，销售毫无起色。卡夫终于意识到问题的严重性。自2005年开始卡夫深入了解市场，做出详细的市场调查报告、认真倾听顾客意见，按照顾客的要求对于奥利奥进行改革、尊重当地工作人员、下放权力并组织具有当地特色的推广活动、赋予接近市场前端的人更多的自主权、不断推出符合本地人口味偏好的创新产品。例如菓珍，从此孩子们感到饮水不再乏味无聊而是体验刺激。“我们认为是中国市场教会了我们如何调整策略，如何区别对待不同的客户和如何进行创新”，卡夫跨国公司总裁桑杰科斯拉说。
这一系列的战略变革使得美国食品行业巨头卡夫最终战胜竞争对手，赢得中国消费者的青睐。到2009年9月为止，本年度中国市场的饼干销售额为16亿美元，卡夫食品占有其中22.4％的市场份额。
评论旺旺集团主要的竞争对手是谁
应该是华泰吧，他们有竞争的。而且很激烈的。 评论
安利的竞争对手有哪些
安利的竟争对手就一个，完美。 追问：
欢乐英雄