目录
1、“变迁”和“变化”的区别是什么？2、什么是社会变革
3、企业文化变革的原因
4、新中国成立后我国农村生产关系经历的四次变革是？
5、变革和改革的区别
6、信息技术的发展，五次重大的变革？
7、什么是变革
8、变革管理顾问是什么
9、管理变革的趋势有哪些
1、“变迁”和“变化”的区别是什么？
“变迁”和“变化”的区别是意思不同。
变迁是描述事物变化转移的汉语词语。一般用来形容时代变迁，环境的变迁。而变化是事物在形态上或本质上产生新的状况。一般形容化学的变化，形式的变化。
出处：
变迁：且地学之家,历验各种僵石,知动植庶品,率皆地有变迁。——〔英〕赫胥黎著、 严复译《天演论》
变化：初渐谓之变，变时新旧两体俱有；变尽旧体而有新体，谓之化。——《礼记·中庸》疏。
扩展资料：
变化的近义词介绍：变更， 蜕化， 变幻， 转化， 变动
变更，汉语词汇。拼音：biàn gēng出处:《管子·法法》：“上不行君令，下不合於乡里，变更自为，易国之成俗者，命之曰不牧之民。”唐 张祜《江西道中作》诗之三：“况是曾游处，桑田小变更。”
蜕化释义：变化；演变。道教谓人死亡解脱成仙。虫类脱皮，借指事物向坏的方面变化，多指腐化堕落。泛指死亡。比喻变质、变坏，腐化堕落。
变幻是指没有规律，难以揣测的变化。
转化，指转变；矛盾的双方经过斗争，在一定条件下，各自向着和自己相反的方面转变，向着对立方面所处的地位转变。物理学中能量的转变，物态的相变都属于转化。转化就是将事物A通过某种方法或途径转变为事物B的一种解决问题的手段。
变动，指变化；更动。语出《国语·晋语一》：“上贰代举，下贰代履，周旋变动，以役心目。”
2、 什么是社会变革
社会变革是指：特定社会阶段内，不同阶级之间通过经济、政治、文化、司法、军事等不同手段的调整而进行的大规模利益分配变化方式。
如朝代更迭，通常是采用暴力军事手段，通过自下而上的方式实现经济利益、政治利益、文化利益等不同利益的分配方式变化，以封建社会为例，变革前，门阀贵族掌握着巨大的财富、政治等利益，变革后，新的农民（部分、很少一部分）当权阶级剥夺了原有阶级的财富、政治利益，转化为自身利益。
如新民主主义革命，则推翻了原有的资产阶级的统治，剥夺了他们的经济、政治利益，使得底层农民、工人阶级获取政治利益（参政、议政、当选人民代表等为具体表现形式）、经济利益（成为厂矿企业的主人翁，通过国有企业的方式来实现，表现为国家终生养育一个工人身份的人）。
如改革开放，又重新进行了经济、政治利益的再分配，原先做点生意的被称之为“资本主义”或“资本主义尾巴”的行为被正视和允许乃至于提倡，在经济利益上通过商业手段参与分享经济成果，在政治利益上，“商而优则仕”已是司空见惯的社会现象（如很多人民代表一定是在当地生意做得最好的），这群人能够在政治上表达见解并提案谋求政治地位以及政治利益。
总之，社会变革核心一定是以经济利益和政治利益为核心诉求点进行的大范围（阶级或曰阶层概念）内的利益调整，它的形式有自上而下（如改革开放、百日维新等），也有自下而上（如暴力革命）的方式。
3、企业文化变革的原因
一、企业文化变革的定义及变革的原因结合前面对于企业文化的论述，我们认为文化变革就是企业“价值前提”再造的过程。“价值前提”再造它是一个由内向外、由浅入深、由上至下、知行合一的发展过程。它是从管理者开始，到全体员工的观念、思维、意识的更新与转变，是企业的员工（主要是管理者） 在新的环境中挑战自我，自发进行自我超越的一个过程。
成功的企业都有自己清晰的文化氛围，即企业文化鼓励什么，厌恶什么，这些东西能够直接帮助企业取得成功。但是当外部环境发生变化时，由于种种原因，文化氛围将很难发生变化。实际上，这个时候原有的文化就会成为企业转型和改变自己适应能力的巨大障碍，当组织原有文化体系难以适应组织经营发展的需要而陷入困境时，就必然通过文化变革创建新的企业文化。
二、企业文化变革的阻力企业文化变革是客观的，但是企业文化变革的过程却相当复杂，并且十分困难。因为一方面为克服反弹，需要极大的权力支撑，而这种权力通常只能属于组织的最高管理者；另一方面组织内部各级机构存在着相互依赖性，要改革就需进行全局性改革。由于这些原因，我们可以看到企业文化的变革不仅涉及表层文化的变革，而且涉及深层文化的变革。这种改变涉及组织成员的基本价值观念、思维习惯、行为方式、心理的转变，也会使组织内部各种物质利益关系受到冲击；同时，企业文化具有坚固性和无形性，一种文化需要很长一段时间才能形成，而一旦形成它又是牢固不易更改的，这就是我们常忽略的企业文化的惯性。
那么基于上面的分析，我们得出企业文化变革的阻力主要来自于以下几方面：
1.个体的阻力，来源于人的某些特性，如个人习惯、对变化缺乏适应能力、对风险的疑虑等。
2.组织的阻力组织是一种有机体，因此当文化变革发生时，面临的阻力更多的以一种整体性、系统性的方式表现出来，如组织结构惯性、对已有权力关系的威胁等。
3.文化理念的阻力文化的惰性、陈旧的价值观念等文化理念的阻碍，因此企业文化的变革尤其是其中的突发性变革，会遭遇到普遍的阻挠。
三、企业文化变革的策略企业文化深嵌于组织成员的思想意识之中，不可能被领导者所轻易操纵与改变。因此，在企业文化变革的过程中，必须注意采用恰当的领导策略与方法。
1.为组织成员塑造共享的变革愿景。“变革的愿景能否为组织成员所共享，是影响变革成功与否的重要因素。如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚并坚持实现共同愿景的能力”，“当我们将‘愿景’与一个清楚的‘现况景象’同时在脑海中并列时，心中便产生一种‘创造性张力’，一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生舒解的倾向，以消除差距”。正是这种创造性的张力引导着人们不断地去追求超越，，向着理想的目标不断前进。因此，在组织既有价值观的基础上，能够为组织塑造一个超越组织既有框架的崇高愿景，将是新型领导所应具有的一项关键特征。
2.提倡变革型的领导行为，塑造变革型的领导文化。为什么要提倡变革型的领导行为，塑造变革型的领导文化？在变革型的企业文化中，组织框架的流动性更强，对于企业文化的变革更为有利。因此，作为企业文化的塑造者、建构者及引导者，领导者在做好常规管理工作的基础上，应该特别关注有利于革新的企业文化氛围的塑造。在变革型文化中，领导者按照变革型领导行为方式来进行管理，就像一个导师、教练和行为榜样一样，注意采用理想化影响、动机鼓舞、智能激发，以及个别化关怀的方式来对待下属。组织成员拥有目标感和视组织为家的感觉，甚至能够为了实现组织的目标而做出超越自身利益的考虑。领导者与下属互相依赖，拥有相同的命运和共享的利益，他们对于组织的承诺是长期的。在组织的各个水平上，组织成员经常针对组织的目标、愿景，以及如何应对挑战予以探讨，领导者鼓励并公开地支持创新的行为并就创新的思想经常展开讨论，以至于视挑战为一种机会，而不是威胁。
3.给予成员参与决策并选择参考框架的机会。组织成员自愿放弃旧的参照框架， 转而对新的框架做出承诺是企业文化得以顺利变革的重要心理基础。让组织成员参与管理和决策， 目的在于建立彼此信任、开放沟通的变革氛围， 减少员工的不安全感和负面情绪。
4.倡导自我监控、自我反省的组织学习。在组织学习的过程中，领导者与组织成员需要对组织不断地进行自我监控与反省。许多企业失败的原因，常常在于对缓缓而来的致命威胁习而不察。
纵观中国的历史，中国社会的文化变革可谓波澜壮阔，中国经济的飞速发展证明了文化变革的价值。有理由相信，中国的CEO们完全有能力把握文化变革的脉搏，使自己的企业顺利进入新的港湾。最后，需要提醒的是，不要把文化变革作为一个事件，也不应该把文化变革看作一个难关，正确的态度是，文化变革是一个不断追求成功的过程。
4、新中国成立后我国农村生产关系经历的四次变革是？
第一次：1950年土地改革，变原来的地主土地所有制为农民土地所有制，但私有制性质没变。
第二次：1956年三大改造，变原来的农民私有制为社会主义全民公有制。至此公有制确立。
第三次 ：1958年，人民公社化运动，农民开始吃大锅饭。
第四次：1978年，改革开放。实行家庭联产承包责任制。
5、变革和改革的区别
变革是从根本制度上的否定，推翻：改革是一种扬弃，是其内部的一种主动自我否定，局部的改变，以促进更好导适应客观情况。
6、信息技术的发展，五次重大的变革？
信息技术的发展经历了语言的产生、文字的发明、印刷术的发明、电信革命和计算机技术的发明这五次重大的变革。
你满意么？
7、什么是变革
变革是指改变事物的本质. 释义:1.改变，改革。2.改朝换代。.指废除旧制度，建立新制度。
详细解释
1.改变，改革。《礼记·大传》:"立权度量，考文章，改正朔，易服色，殊徽号，异器械，别衣服，此其所得与民变革者也。" 宋 曾巩 《自福州召判太常寺上殿札子》:"变革因循，号令必信，使海内观听，莫不震动。" 孙犁 《秀露集·关于诗》:"时代在决定着诗的形式的变革。"
2.改朝换代。 明 徐枋 《朱师母六十寿序》:"变革之际，丧乱频仍。"
3.指废除旧制度，建立新制度。《<中华人民共和国宪法>序言》:"二十世纪，中国发生了翻天覆地的伟大历史变革。"
8、变革管理顾问是什么
变革管理顾问的主要职责是帮助Q感觉能够更高效的运转，使Q感觉员工的工作能够更符合Q感觉的运营战略和目标，Q感觉的策略得到更好的执行、目标能尽快实现。
为了避免空降兵带来的内部利益争斗，企业痛定思痛后决定聘请具有企业管理经验和咨询经验的管理顾问，深入企业与管理人员们一起分析研究存在的问题，一起商讨解决问题的方法，制定的管理改进方案是企业能够实施的。管理顾问只为企业总利益的代表者大图片服务，要完成管理改进的目标，绝不仅仅是讨好大图片，拉一派打一派那么简单，而是要有公正的立场和中立态度，要考虑方方面面的利益和上上下下的关系，把各方利益整合起来，平衡利益朝向既定的目标。即使推动了管理改进，他们也不是利益分享者，不会搅入此消彼长的利益纷争中，所以管理顾问的角色决定了他的方法/方案比空降兵更容易实施，对企业更有利。有的管理顾问经过一个阶段改进企业的管理，对企业的人和事熟悉了，管理效果做出来了，个人的价值也充分展现了，水到渠成了，有的图片会邀请他加入企业，委以重任，这比空降兵的夭折率要低得多，对企业百利而无害。
9、管理变革的趋势有哪些
21世纪将成为完全意义上的信息时代。与此相关的，必将导致一场极其深刻的管理革命。对这场管理革命的丰富内涵及其深远意义，目前还难以全面准确地把握，但从现在已经掌握的信息推断，至少将出现如下管理变革的趋势：
1、创新：未来管理的主旋律
所谓创新型管理，一是指为适应科学技术、经营环境的急剧变化，不断进行战略创新、制度创新、组织创新、观念创新和市场创新，把创新渗透于整个管理过程之中，作为经常性的主要管理职责。二是每个经理人，都将成为创新者。自动化管理信息系统的建立，将把经理人从手工劳动中解放出来，从而使经理人将大部分时间用于创造性劳动，研究新问题、新动向、新思路，成为创新型的工作者。三是每一企业要为全体员工创造才能的自由发挥建立新的机制，面对未来，需要的是能够激励人们不避风险、不怕犯错误、勇于创新探索的管理机制。四是在激烈的竞争中一味模仿别人的企业是难以生存的。实践证明，成功的企业，必将是具有个性化、
活力化特征的创新型企业，是能够创造出与众不同的产品和独具特色的经营方式的企业。
2、知识：最重要的资源
信息社会是智能化、知识化的社会，知识将成为企业获取效益的主要手段。首先，每一
个现代企业，都必须高度重视知识资源的开发和有效运用，都应善于运用信息网络，把握世
界范围内的新知识、新信息、新动向，充分利用全人类所创造的知识宝库和精神财富，加快
自身的发展。其次，开发知识资源，还必须高度重视企业员工科学知识水平的提高和潜在能
力的发掘。每一个现代企业，必须着力培育员工，提高员工的科学知识水平，使之成为适应
时代要求的智能型劳动者，并充分发挥他们的潜在才能。再次，开发知识资源，还应高度重
视“外脑”的利用。由于当代管理影响因素复杂多变，企业领导人仅凭个人的知识和能力，
难以有效地解决重大战略与管理问题，因而迫切需要借助于众多专家的知识和智慧，促进企
业的有效发展。
3、“学习型组织”：未来成功企业模式
未来成功的企业，将是“学习型组织”，即能够设法使各阶层人员全身心投入，并有能力不断学习的组织。这一著名论断，是当代管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中首先提出的。
在这本畅销全球且极具影响力的巨著中，不仅要求组织每一成员终身学习、不断充实新知、超越自我，而且强调系统思考与知识整合的力量，强调为实现共同的远景，凝聚集体智慧的团队学习。但学习型组织的真谛，不仅仅是获取知识和资讯，同时也高度重视人们心灵的根本转变，让每一成员活出生命的真正意义，从而大大增强组织革新与创造的能力，去不断创造未来。
4、快速的应变力：时代的新要求
围绕着提高快速反应力这一管理课题，要求大大提高管理工作的效率，改革管理工作程
序、工作方法和工作作风，突破常规，把效率作为衡量组织功能的首要标准。其次，必须以
敏锐的洞察力，时刻面对未来，观测和预见未来，密切注视未来的变化趋势和新动向，以超
前的意识、领先的经营理念和开拓创新精神，抓住时机，果敢决断，力求适应未来的发展要
求。与此同时，必须建立效率高、适应性强的生产体系，把由工业时代大机器推动的大批量、
单一型生产，转变为由市场驱动的灵活生产，以适应多样化的市场需求。再次，在目前条件
下，尽管人们努力提高预见能力，但也难以完全预见未来的一切变化，难免会受到某些意想
不到的事件的冲击，因而每一组织的结构，都应设有因应处理意外变化的机能。
5、权力结构转换：变正金字塔为倒金字塔
过去的组织，多是典型的正金字塔型组织。金字塔的顶端，是企业的总裁，其次是中间管理层，金字塔的底层，则是从事生产制造、销售服务的广大员工。这种组织结构，已难以适应时代的要求。
将正金字塔型组织变为倒金字塔型，首先意味着由于员工的知识、能力、技术持续性的提升，
获得了独立处理问题的管理才干。其次意味着组织的分权，把权力从领导者手中分散到组织成员手中，使他们可以直接处理自己职责范围内的事物，不必再层层请示。再次，倒金字塔的上端是与用户直接接触的员工，意味着真正的顶层是广大用户。员工直接承担为用户服务的责任，领导者则支持、指导员工的工作，激发员工的智慧，并为员工服务。
6、弹性系统：跨功能、跨企业的团队
适应经营环境的快速变化，要求组织具有更大的弹性，并大大提高组织整体的综合效能。
过去以分工为基础的职能部门制，提高了管理工作的专业水平，但也带来部门间互相割裂、
难以协调配合的弊端。由于各项管理活动相互交织以及经营环境日益复杂化，那种就生产抓
生产，就销售抓销售的分割式组织，已远远不能适应，任何重要环节的活动，都需要各类专
业人员的配合与协作。例如技术开发或产品设计，需要了解市场、了解生产状况，需要综合
汇集市场调研、生产、品控、营销、财务、环保等多方面人才的智慧。为此，必须突破部门
分工的严格界限，为实现某一特定目标和任务，实现功能的重新组合，建立跨功能的机动团
队，增强企业的活力、效能与系统整体合力。
7、全球战略：新世纪企业
决战成败的关键
国际市场的竞争十分激烈，最突出的，一是产品竞争，在当今时代，只有创造出高品位、
高质量、独具特色的国际名牌产品，才能牢牢占领国际市场。二是高技术的竞争，拥有高新
技术，才能不断创造出技术含量高、档次高、附加价值高的新产品。三是规模实力的竞争，
正以排山倒海之势向前发展的跨国公司，以其经济、技术的强大实力，成为国际市场的主力
军，将对世界经济产生巨大而深远的影响。面对如此激烈的全球化竞争，每一企业都应以强
烈的竞争意识和危机感，认真思考自己的全球竞争战略。一方面，从世界水平的高度，努力
创造达到国际标准的一流产品、一流服务和一流管理;另一方面，则应努力发掘自身的优势
和特点，集中力量创造相对优势，寻求自己应有的位置和发展空间。
8、跨文化管理：管理文化的升华
管理活动与不同的文化相结合，形成不同的管理哲学和管理风格。例如：美国式管理强
调个人价值，强调严格的制度，理性决策技术和追求最大限度的利润等等，而日本式管理则
强调和谐的人际关系，上下协商的决策制度，员工对组织的忠诚与企业的社会责任等。
显然，这种不同管理模式的特色，源于不同的文化。值得注意的是，美国通过对日本管理模式的研究和反思，企业经营观念正在不断变化之中，如重视企业的社会效益，人力资源的开发和员工队伍的稳定等。日本也在检讨原有管理模式的不足，正在强化人事竞争机制，摒弃论资排
辈，让员工相信，只要有能力，就能够出头，强调异质化、活力化、效率化经营等。同在一
个“地球村”，在管理文化上取长补短，相互融合是必然的趋势。需要强调的是，跨文化的
管理，决不是文化的同一化，而是在保持本土文化基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自
己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。
9、“四满意”目标：企业永恒的追求
所谓“四满意”目标，简称“四意”目标，是指顾客满意、员工满意、投资者满意和社
会满意。“为顾客服务”，早已被许多企业奉为信条。其后又概括出TSM——全方位满意管
理，提出方方面面达到顾客满意。著名的IBM公司根据其价值观，提炼出“为员工利益、为
顾客利益、为股东利益”的三原则，也取得了显著成效。“四意”目标，则是在三原则基础
上的扩展，从而更全面地体现了文明时代现代企业的经营宗旨，必将成为新世纪所有企业的
管理目标。作为现代企业，不仅要能创造出一流的产品、一流的服务、一流的营销，同时还
要塑造企业良好的形象、很高的信誉和优秀的企业文化;不仅要创造出经济效益，同时也要
创造社会效益——为人们生活质量、环境质量的提高和社会科学、教育、文化等事业的发展
作出应有的奉献。
10、“没有管理的管理”：管理的最高境界
所谓“没有管理的管理”，并非取消管理，而是使管理进入更高的层次和更高的境界。
其一，全员管理将提到新的高度，人人都是经理人，都是重大决策的参与者，也都是决策的
执行者。其二，以人为本，顺应人性，尊重人格，将会大大激发员工的主动精神，员工不再
被动的在管制束缚下工作而是主动自觉地完成自己应当做的事情。其三，通过管理文化，创
造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围，使企业融为一体。其四，顺应形势、顺应社会
经济运行的自然法则，塑造更为科学有效的管理机制，只有将管理达到如此境界，才能使领
导者摆脱日常管理事务，才能面对未来，纵观世界审时度势，筹谋企业发展的根本大计。
心动的瞬间剧情介绍